NEC
NECネットワークプロダクツ株式会社

ファクトリーマネジメント賞

評価のポイント

• NEC本体への貢献を最重視し、生産革新とフロントローディングを融合した、全社一体の「経営に直結した革新活動」を長期・継続的に推進している。
• 経営幹部と従業員が思いを共有し、密接なコミュニケーション行うための仕掛けが工夫されている。
• 従業員の自律的活動を支え、求める人材像を明確にした育成を行っている。
• 自律的活動を支え、コミュニケーションレベルを上げるために、工夫された管理・工場運営の見える化を行っている。

オリンパス
長野オリンパス株式会社

ファクトリーマネジメント賞

評価のポイント

• ３工場統合という混乱から、長野モデルというマネジメントサイクルを構築し、全員力の構築→挑戦的な目標→個の能力向上を行い高付加価値工場への道筋をつけ、成果を生んでいること。
• グループ中期経営計画から展開された拠点戦略をベースにCFT（クロスファンクショナルチーム）別の戦略シナリオを構築し、アクションプラン、そして個人の目標（MBO-S）にまで展開し、そのレベルも挑戦的目標でありながら、単位も個人まで落とし込みを行い、実行性を高めていったこと。
• 社内横断的なテーマを扱うCFTでは、旧３社や部門の壁を取り払う体制をとり、部長責任制のもと施策の実効性を高めたこと。
• 施策の日常管理として、部長をはじめ職制が主体的に、書面ではなく「現地現物」で進捗を確認し、クローズドループのサイクルを回し、推進力を高めたこと。
• 育成面については、オリンパスウェイを価値観の基軸にしながら、高度技能者育成・改善人材育成など仕組みとその実践を行っており、ものづくりは人づくりを仕組みとして実践し効果も得ていること。

東レ
Thai Toray Synthetics Co., Ltd. (TTS) Ayutthaya Factory

ものづくりプロセス革新賞

評価のポイント

• ポリエステルおよびナイロン事業環境変化への対応のため、全社革新基盤としてSuSu活動（現地メンバーを中心とした分科会型活動）など現場密着活動を徹底推進するなかでプロセス革新を実現していること。
• 高付加価値品への転換を目指して、日本との連携で、生産技術の現地化を推進していること。
• 会社を超えた連携で購買コスト低減を推進していること。
• 現地メンバーが中心となり、自立化レベルの高い活動を実践していること。

トヨタ自動車
PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, Karawang Plant（TMMIN）

ファクトリーマネジメント賞

評価のポイント

• マネジメントの軸が明確で、徹底した目標展開
• コミュニケーションの活性化を意図した施策の実践
• 体系的な人材育成と現地化に徹した取り組み

パナソニック
パナソニックエコシステムズ　春日井工場

ファクトリーマネジメント賞

評価のポイント

• 中長期戦略を踏まえ、工場全機能参画型のマネジメントの実践
• 職能ごとに工夫されたグローバル化の仕組みとその実践
• パナソニックグループの推進事項を自社の特性にあわせ推進

パナソニック　アプライアンス社
無錫松下冷機有限公司

ものづくり人材育成貢献賞

評価のポイント

• 当初、経営的には赤字の中、その要因として、従業員の定着率の低さやモラル・職務に対する意識の低さがあり、この赤字脱出の課題として「現地人の人財育成」という長期的な施策を設定し、粘り強く取り組み、結果的に継続的なイノベーションを生み、実務的な成果（黒字）を出している。
• 「モノをつくる前に人をつくる」という松下幸之助の言葉をDNAとし、現地に即した階層別教育体系を構築したこと。その一環として「製造学校」を設立し、中国人が主導でキーマンとなる人財を育成し、ローカルがローカルを教えるという人材育成の「現地化」を行った。特に現地人材が人財育成に先生として主体的に関与し、「他者を教えることで自ら成長する」という独自性のある良い循環の仕掛けを構築した。
• 育成された人財がイノベーション活動に取組み、Ｑ・Ｃ・Ｄなどの工場ロスの低減を行っていること。特に改善が継続的に行われる仕組みとして、日次・週次・月次でのサイクルを回すことを行い継続性の担保をしている。日次サイクルについては、関係各部門が集まり、その日の問題はその日に決着をつけるスピーディーな活動が現場で行われており、現場の力も確実についている。